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Vertriebsförderung

Inhalt:

• „Schaffe, spare – trotzdem Häusle verkaufe“
• Der Dynamo ist's – nicht die Lampe
• Sympathie ist nicht Vertrauen
• Fremde Länder, fremde Sitten?
• Franchising – nur etwas für Große?
• Wohin soll's gehen?

In unserer Übersicht fragten wir, wie es ein einziger Außendienstverkäufer schafft, innerhalb von 18 Monaten nicht nur 1200 gewerbliche Neukunden zu akquirieren, sondern 80 % hiervon auch noch dauerhaft als zufriedene Kunden an das Unternehmen zu binden.

Auf diese in den Raum gestellte Frage werde ich in der Folge mit einem sehr praktischen Beispiel aus meiner persönlichen Erfahrung eingehen.

Doch zunächst möchte ich Sie ein wenig in die Ursachenforschung mit hinein nehmen, Ihnen einige Fakten an die Hand geben und mit falschen Aussagen aufräumen, die grundsätzlich Sie als Unternehmer zum Sündenbock machen wollen, wenn es um das Thema Umsatzrückgang geht.

„Schaffe, spare – trotzdem Häusle verkaufe “

Nur wenigen Unternehmern kann man heute noch vorwerfen, durch fehlerhaftes Management oder falsche Strategien Unternehmenskrisen selbst verschuldet zu haben. Die harten Marktbedingungen haben Unternehmen, die vor zehn oder zwanzig Jahren trotz solcher Mängel in der Unternehmensführung noch ertragreich leben konnten, längst ausradiert.

Aber eben diese Marktbedingungen sind es, die auch musterhaft und mit Elan und Scharfsinn geführten Unternehmen Probleme und Kopfzerbrechen bereiten. Schwankenden Märkten oder auch negativen Marktbedingungen können sich Unternehmer bis zu einer gewissen, individuellen Grenze über einen begrenzten Zeitraum hinweg anpassen. Doch sie können auf Marktveränderungen, ausgelöst durch nationalstaatlich gelenkte Wirtschafts- und Sozialpolitik und verstärkt durch die Einflüsse weltweiter Änderung der Wirtschaftsstrukturen und -bedingungen, nicht mittelbar einwirken.

Viele Mittel- und Kleinbetriebe wurden vom Aufschwung der Globalisierung nicht mit empor gerissen, da ihr Absatz nach wie vor im Binnenmarkt und in einem für viele Branchen stagnierenden oder rückläufigen Markt stattfindet.

Kostensenkungen und Preiskampf zur Erhaltung von Marktanteilen zeigen in allen betrieblichen Ebenen des Unternehmens zwar kurzfristig Wirkung, sind als dauerhaft gangbare Lösungen aber ungeeignet.

Permanentes Nachgeben gegenüber Kostendruck zieht im Produktionsbereich über kurz oder lang Verluste in der Produktqualität nach sich. Kostensenkung im Personalbereich bis hin zu Personaleinsparungen führen bereits mittelfristig zum Verlust geistigen Mitarbeiterpotenzials, fachlicher Mitarbeiterqualifikation und –produktivität bis hin zu Verlust von Geschäftsinteresse und Loyalität. Somit kehrt sich das ursprüngliche Sparpotenzial in einen Kostenpunkt um, der sich zwar offenkundig zeigt, jedoch nur in Teilbereichen in Zahlen erfassbar ist. Die technische, kapazitätsbedingte und geistige Innovationsfähigkeit des Unternehmens wird durch die Summe der internen und externen Auswirkungen zusätzlich gehemmt. Die fatalen Auswirkungen dieser Art des Sparens bleiben, gleich einem aufziehenden Gewitter, großteils latent - man sieht und hört das Gewitter, aber sein umfassendes zerstörerisches Ausmaß zeigt sich erst nach dem Sturm.

Die Absatzschwäche auf dem deutschen Markt ist nur in einem Teilsegment des Endverbraucher-Bereichs auf Marktsättigung oder Überangebot zurückzuführen. Unbestreitbar sind in den letzten Jahren Millionen deutscher Haushalte von Einkommensverlust oder –stagnation betroffen, laufend steigende Kosten verstärken deren Finanzkraftverlust. Hier mangelt es keineswegs an der von unseren Regierungen bemängelten Investitionsbereitschaft – im Gegenteil, in diesen Haushalten ist durch mangelnde Finanzkraft in nahezu allen Konsumgüterbereichen ein unfreiwilliger Investitionsstau eingetreten. In den verbliebenen solventen Haushalten bzw. Käufergruppen ist tatsächlich ein Mangel an Investitionsbereitschaft zugunsten von Vermögenserhalt und -sicherung zu beobachten. Hauptsächliche Auslöser dieser Zurückhaltung sind Furcht vor Arbeitsplatzverlust und Sorge um die Stabilität der Renten aus Ungewissheit und Unsicherheit über die wirtschaftliche Zukunft ihres Landes als Teil der EU.

Hinzu kommen eine ganze Reihe falscher Einschätzungen, geboren aus der teils unqualifizierten, teils kurzsichtigen Betrachtungsweise einiger publikationswütiger Wirtschaftsautoren und dem ihnen nachplappernden Heer diverser Berater für Wirtschafts-, Unternehmens- und Personalentwicklung, die Unternehmer zu gänzlich unangebrachten Aktionen verleiten.

Pauschale oder völlig falsche Sparansätze als Antwort auf Stagnation oder Verlust führen auf ebenso direktem Weg in die Krise, wie Aussitzen wollen oder übereilter Aktionismus. Aktionismus, sprich ziel- und konzeptloses Handeln drückt sich z.B. darin aus, bei schwindenden Erträgen liquide Mittel hauptsächlich in „schnelle“ Werbung ohne zeitintensives und zielgerichtetes Marketing zu stecken, was jedoch nur in temporäre Umsatzerfolge resultiert. Zumindest ansatzweise ist dieses antizyklische Verhalten sogar richtig - nicht noch mehr sparen, sondern investieren. Aber wenn, dann richtig. In diesem Beispiel wäre antizyklisches Verhalten, gepaart mit reflektiertem Handeln anstelle von Aktionismus die richtige Antwort: Zur Sicherung der durch Einzel-Werbeerfolge erhöhten Umsätze zusätzliche liquide Mittel in PR- und Marketingstrategien investieren, die in der Regel aber erst mittelfristig die sichernden Marktanteile bringen.

Doch was ist, wenn diese liquiden Mittel nicht (mehr) vorhanden sind? Für Mittelständler entstehen in mehr als einem Bereich zusätzliche, über Investitionen ins Betriebsvermögen hinausgehende Kapitalbedürfnisse, die seit der Aktivierung von „Basel II“ so manchen wohlwollenden Bänker zu einem verneinenden Kopfschütteln zwingen. 

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht und unter diesen Absatzbedingungen, für die sich kein zeitlicher Rahmen kalkulieren lässt,  kann nur ein direkter, offensiver Angriff auf Marktanteile erfolgversprechend sein, der jedoch von einer starken Dynamik angetrieben sein muss. Dies gilt umso mehr, wenn liquide Mittel nur begrenzt zur Verfügung stehen.

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Der Dynamo ist's – nicht die Lampe

Bevor wir weiter in die Tiefe gehen, möchte ich Ihnen meine eingangs erwähnte Geschichte erzählen, die man mit dem Titel „Mit nichts geht viel“ überschreiben könnte:

Ich hatte die Aufgabe, in einem neu gegründeten Unternehmen, das sich mit Entwicklung und Vertrieb technisch erklärungsbedürftiger Produkte im seit Jahren schwächelnden Kfz-Reparaturbereich befasste, den Grundstock für den Vertrieb aufzubauen. Dabei war nur ein Hauch einer Ausgangsbasis vorhanden – technisch und qualitativ gute Produkte, aber eine tödlich dünne Kapitaldecke und ein Markt, der europaweit von drei „Großen“ zu über 70 % abgedeckt wird.

Auf einen Vertrieb mit fachlicher Qualifikation und branchenspezifischer Kenntnis und Kundenorientierung konnte ich mich nicht stützen. Für durchdringendes Marketing und PR waren weder Liquidität noch Zeit vorhanden. Sukzessiver Vertriebsaufbau und dadurch zwangsläufig nur langsames Eindringen in den Markt hätte aufgrund fehlender Kapitalgrundlage das Aus bedeutet. Als besondere Herausforderung kamen auf Abnehmerseite Investitionsangst, rückläufige Umsätze und Preisverfall als deutliche Indikatoren für die seit Jahren schleichende Destruktion dieser Branche hinzu. Ich kam zu dem Schluss, Kundenstamm und Umsatz entgegen der üblichen Steuerung der Wachstumsphasen nicht analog zur Vertriebsausweitung zu generieren, sondern aus Kostengründen nur einen Schwerpunkt zu legen. Dessen Kern bestand in mir als einzigen Außendienstler, in der Vorgehensweise ausschließlich auf Akquisition ausgerichtet. Back to the Roots: Es gab keinen Blick nach links oder rechts.

Meine Aussage, 1200 Neukunden in 18 Monaten, ausschließlich aus Kalt-Akquise – im Schnitt 3,85 Neukunden-Aufträge pro Arbeitstag bei max. 4 Reisetagen pro Woche - ist die Eigenerfahrung, die Ergebnis dieser Strategie war. Gleichzeitig ist sie der beste Beweis, dass Vertriebsförderung nicht immer zwangsläufig mit vorschüssigen Kosten, intensivem Marketing und einer organisatorischen Neuausrichtung angegangen werden muss. Oft reicht es aus, die direkte Vertriebsarbeit „anders“ zu machen. Beim Fußball wird jeder Torschuss bejubelt, auch Kopfballtore. „Anders“ heißt im Vertrieb, dass auch wir den Ball entgegen unserer eingefahrenen Gewohnheiten ins Tor bringen können, wenn wir nur alle Möglichkeiten sehen, die uns hierfür zur Verfügung stehen.

Zusammengefasst liest es sich so locker-flockig - einfach rausgehen und die Kunden „einsammeln“. Aber Akquise in dieser konsequenten Form ist eine komplexe Angelegenheit, die nicht auf kurzfristige Erfolge angelegt sein darf, wenn daraus dauerhaft ein stabiler Vertrieb mit einem treuen Kundenstamm werden soll.

Zunächst sollten Sie sich einige Fragen stellen:

Sind Sie sich der Effizienz Ihres Vertriebs, innen wie außen, wirklich sicher? Kennen Sie die tatsächlich mögliche Effektivität im Einsatz um Neukunden?

Haben Sie schon einmal versucht, sowohl Kunden- als auch Mitarbeiterloyalität in Euro zu beziffern? Sie würden über das Ergebnis staunen und Ihrem Vertrieb die Kundenrückgewinnung ganz besonders zur Aufgabe machen. Einmal als Erfolgsprobe realisiert, würden viele Unternehmer, ließe es ihre Zeit nur zu, die Reklamationsbearbeitung zur Chefsache erklären!

Kennen Sie die prozentuale Fluktuationsrate in ihrem Kundenstamm? Sind Sie gezwungen, vermeintliche Absatzsicherung durch engere Kalkulation und Kosteneinsparung zu erzwingen? Können Sie Umsatzverluste bei sinkenden Preisen, laufend steigenden Kosten und sinkenden Erträgen mit ihren Neukundenzuwächsen auffangen? Falls nicht, ist dann der übliche nächste Schritt zur Rationalisierung als Maßnahme zur indirekten Ertragssteigerung wirklich sinnvoll?

Insbesondere mittelständische Unternehmen aus Deutschland und den Anrainerstaaten, die auch in Zukunft von Binnenmärkten abhängig sind, müssen sich diesen Fragen zwingend stellen. Denn diese Unternehmen, die von den neuen Marktplätzen der Globalisierung nicht direkt profitieren und dank „Basel II“ Produktinnovation und –pflege und vielfältige Investitionsgüter im Produktionsbereich unter verschärften Bedingungen, sprich mit hohem Eigenmittelanteil betreiben bzw. beschaffen müssen, werden sich Umsatzanteile zumindest mittelfristig weiterhin durch Verdrängungswettbewerb sichern müssen.

Viele Fragen und Denkansätze… Suchen Sie nach der einzigen, genialen Lösung? Sie werden sie kaum finden - selbst in kosten- und zeitintensivem Marketing nicht, wenn dabei die vielen kleinen, aber ursächlichen Faktoren übersehen werden, die Ihren Vertriebs- und Unternehmenserfolg künftig ausmachen können oder jetzt noch behindern.

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Sympathie ist nicht Vertrauen

Bleibt also nur der altbewährte, aber leider durch überbewertete und überstrapazierte Marketingtheorien vergessene Ansatz über die Organisation und den Vertrieb. Mittels durchdachter, in diesem Bereich schnell realisierbarer strategischer Planung und kurzfristiger Umsetzung von Planungszielen, lassen sich mit hochgekrempelten Ärmeln und überschaubarem finanziellen Aufwand und Kreativität immer wieder aufs Neue beachtliche Erfolge erzielen.

Zurück zur Basis, zurück zu einer elementaren Strategie. Diese Strategie richtet sich in erster Linie nach der mentalen Aufnahmebereitschaft und -fähigkeit der Kundenzielgruppe aus, ist also eine Art des Softsellings, dessen Erfolg auf der Offensichtlichkeit positiver Unternehmenskultur und der Persönlichkeit des Verkäufers beruht. Sieht und hört der Kunde den Einklang zwischen Verkäuferpersönlichkeit und Unternehmenskultur, intensiviert dies in ihm die Produktgläubigkeit mehr, als tausend Werbeversprechen, Marketing, Werbung und aktiv aggressives Verkaufen es in diesem Moment könnten.

Es gibt sie noch, die Unternehmen, gerade im Mittelstand, die eine positive Organisationskultur besitzen, aus der sich nach außen eine bejahende, lebendige, glaubwürdige Unternehmenskultur widerspiegelt. Doch leider haben viele Unternehmen einschließlich ihres Vertriebes vergessen und verlernt, diese „natürlichen“ Eigenschaften nach außen hin zu demonstrieren. Kundenloyalität ist das Schlüsselwort, das Ihr Vertrieb, Ihr Service im Kontakt mit dem Kunden wie eine blinkende Ampel permanent vor Augen haben muss. Daraus ergibt sich zwingend, dass der Umsatz nicht allein „draußen“ vom Vertrieb gemacht wird, sondern vom gesamten Team: Innen- und Außendienst, Kundendienstabteilung und Servicetechniker müssen vom Kunden als Einheit empfunden werden. Wer hier noch immer arbeitsplatz- oder abteilungsbezogen denkt, baut emotionale Barrieren auf, die er nach außen überträgt.

In jedem Abschnitt, den Sie bis hierhin gelesen haben, erkennen Sie viele Ansätze, aus denen sich Strategien zur Lösung Ihrer Vertriebsprobleme ausarbeiten lassen. Sie haben auch gesehen, dass wir nicht bei den Kosten ansetzen und im Vertrieb nicht an „besserer“ Rhetorik.

Denn kostenintensive Lösungswege anzubieten, wie es die „Consulting-Industrie“ tut, hieße z.B., mit einem Budget, das in Millionen beziffert ist, in „nur zwei Jahren fünfzig Filialen“ aufzubauen. Damit lässt sich Ihr Unternehmen in die erste Reihe der Wettbewerber und Ihr Vertriebsleiter aufs Ehrenpodium versetzen, einem europäischen IT-Großfilialisten bringt es ganze 15 % Umsatzsteigerung - also alles relativ.

Und was die bessere Rhetorik betrifft - es ist wie mit einem faulen Apfel. Malen sie ihn glänzend rot an, wer reinbeißt, wird ihn trotzdem nicht essen.

Das bisher Angesprochene zu verändern, ist eine der Ansatzmöglichkeiten, die wir haben, um Sie im Wettbewerb zu stärken. Der Lösungsweg zur Festigung Ihres Unternehmens und Ihrer Marktposition kann sicherlich kein „Schubladenkonzept“ sein, sondern muss gemeinsam auf der Grundlage Ihres Unternehmensorganismus erarbeitet werden. Aber als gedankliche Anregung möchte ich Ihnen im Folgenden zwei zu Unrecht häufig außer Acht gelassene Möglichkeiten kurz vorstellen.

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Fremde Länder, fremde Sitten?

Warum scheut sich ein große Anzahl der Klein- und Mittelbetriebe trotz der durch die EU gegebenen Einfachheit länderübergreifenden Handels, ihre Absatzmärkte ins benachbarte, zumindest deutschsprachige Ausland, zu erweitern?

Räumliche Distanz und die unbekannte Mentalität werden oft als Begründung genannt. Sie sitzen am Bodensee und beliefern Kunden in Flensburg? Ihre Produkte werden von Ihrem Firmensitz in Potsdam nach Freiburg im Breisgau verkauft? Lieferten Sie von Stuttgart aus nach Zürich oder von Kassel ins österreichische Linz, wären diese Wege gewiss nicht länger. Und die Mentalitätsunterschiede, die seit Jahrzehnten im wirtschaftlichen Zusammenleben z.B. zwischen Schwaben und Holsteinern nicht mehr bestehen, sind mit der richtigen Sicht in die heutige Welt in relativ kurzer Zeit in den (mentalen) Griff zu bekommen.

Man kann eben die Marktchancen „dort“ nicht abschätzen – so ein weiteres Argument. Ist das nicht viel mehr eine Ausrede, nicht entscheiden zu müssen um am Wohlvertrauten festhalten zu dürfen? Wo ein Markt vorhanden ist, ist er auch von Leben erfüllt. Wenn „dort“ ein Wettbewerb ist, wartet der Kunde möglicherweise sogar auf einen weiteren, neuen Anbieter! Schon deshalb lohnt es sich umzudenken und neue Absatzmärkte genauer unter die Lupe zu nehmen. Unternehmer, die vor –zig Jahren in einer aufnahmebereiten Marktlandschaft verkauften, haben ihr Unternehmen mit Entscheidungen vorangebracht, die sich aus dem Wachstum heraus ergaben. Heute befinden sich Unternehmer in einer Situation, in der Unternehmensentwicklungen nicht mehr allein von Produktinnovation, Fertigungskapazität und Investitionsplanung abhängig sind. Vielmehr müssen sie Unternehmerentscheidungen treffen, die denen eines Existenzgründers ähneln. Den Markt suchen, eindringen, sich nach dem Markt ausrichten und nicht auf den Markt oder auf Veränderungen zurück zu Vergangenem warten und vergeblich in zwar bekannten, aber ausgehöhlten Märkten, die man „halt kennt“, weiter herumstochern.

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Franchise – nur etwas für Große?

Was steckt hinter dem Begriff Franchise? Franchising als Instrument der Unternehmens- und Vertriebsförderung, aus Sicht des Franchisegebers gesehen, hatte sich zunächst nach Vorbildern wie Coca Cola, McDonalds als vorbildliches „Vertriebssystem“ in Westeuropa etabliert.

Leider wurden daraus unter dem Deckmantel Franchising Vertriebssysteme einseitiger Interessenlagen entwickelt, die mit dem Ursprungsgedanken nichts mehr gemein hatten.

Freie Handelsvertreter wurden zu Franchisenehmern und damit lediglich zu produktgebundenen Verkäufern. Dienstleister wurden zu Franchisenehmern, die dadurch eigentlich nur noch produkt- oder markengebundene Subunternehmer waren. Franchiseeintritts- und Lizenzgebühren wurden auf Franchisegeber-Seite wie Umsatz vereinnahmt, ohne diese Gebühren ihrem eigentlichen Zweck entsprechend gezielt zur Förderung des Franchise-Systems zu investieren. Teilweise ging es bereits soweit, dass Franchising reine Kapitalbeschaffung aus Franchise-Gebühren wurde. Diese Verdrehung einer an sich sehr effektiven Betriebsform richtete zeitweise große Imageschäden an, und noch viel schlimmer, ruinierte auch einige Existenzen gutgläubiger Kleinunternehmer. An dieser Systempraxis ist der Großteil dieser Systeme gescheitert - und das zu Recht.

Dabei liegt der Sinn des Franchisings darin, dem Franchisenehmer als Partner die Sicherheit einer etablierten Marke bzw. eines bekannten Produkts und den Rückhalt eines ausgereiften Absatz- und Organisationskonzepts zu bieten. Einzelkämpfer oder Existenzgründer, die zur Planung und Durchführung eines Betriebtyps weder über entsprechende Marktposition noch ausreichendes Kapital oder Know-how verfügen, profitieren vom Produkt-, Dienstleistungs- und Informationsangebot des Franchisegebers und von dessen Positionierung am Markt, woraus sich für alle Systempartner Vorteile gegenüber dem Wettbewerb und im Einkauf ergeben.

Die Pflichten des Franchisegebers gegenüber dem Franchisenehmer, nämlich Betriebsausbau bzw. Aufbau eines für sein Unternehmen adäquaten Vertriebsnetzes, die Aus- und Weiterbildung der Franchisenehmer und die ständige Weiterentwicklung des Systems durch Produktinnovation oder Dienstleistungserweiterung, sind gleichermaßen die Komponente aus denen sein Unternehmenserfolg erwächst. Durch die Leistung der Franchisenehmer schöpft er den Markt ab, die Gesamtleistung aller Franchisenehmer gewährleistet hohe Vertriebsaktivitäten mit starken Wettbewerbsvorteilen, allerdings ohne den vergleichbaren Kostenaufwand wie bei Eigenaktivität. Er erhöht und stabilisiert zugleich seinen Produktumschlag oder qualifiziert sein Dienstleistungsangebot auf qualitativ und fachlich höheres Niveau. Weiterer Vorteil ist ein äußerst effizienter, Eigenkapital schonender Marktzugang, auch über Ländergrenzen hinweg.

Doch der Aufbau eines Franchisesystems ist nicht allein Unternehmen mit bekannten Produkten oder Dienstleistungen vorbehalten. Durch gemeinsames Marketing und Werbung hervorgerufene starke Markenpräsenz und steigender Bekanntheitsgrad lassen sowohl Franchisegeber als auch Franchisenehmer profitieren, da auf diese Weise durch Markt-, Kunden- und Partnernähe Marktanteile, Umsatz und Absatz gefördert und gesichert werden. Die Kapitalkraft des Franchisegebers steigt, das Unternehmen wird innovations- und expansionsfähiger, und die Attraktivität bei Lieferanten und Kapitalgebern steigt als Nebeneffekt.

Durch den krassen Wandel der Vertriebs- und Absatzsituation auf nahezu allen Märkten hat sich das Franchising in Europa wieder mit neuer, gehobener Wertschätzung etabliert. Zu einem großen Teil ist diese Wertschätzung u.a. Unternehmensberatern zu verdanken, die unter Verzicht auf schnellen Eigenumsatz sehr selektiv bei der Wahl ihrer Auftraggeber vorgingen und dadurch im Kreis der Franchise-Interessierten ein ehrliches, positives Image wiederherstellen konnten. So steigt in den letzten Jahren die Zahl der Existenzgründer, die sich nur allzu gerne an einen Partner in Form eines Franchisegebers binden - sei es, weil es an eigenen Geschäftsideen mangelt oder an der nötigen Kapitalkraft, um den Markt alleine zu erobern, oder auch nur aus dem Wunsch heraus, das volle Unternehmensrisiko nicht ausschließlich auf den eigenen Schultern tragen zu müssen.

Die Möglichkeiten, die uns das Vertriebskonzept Franchising als Mittel zur Unternehmensförderung bietet, sind so vielseitig, dass die Aufzählung von unterschiedlichen Konzepten den hier möglichen Rahmen sprengen würde. Ein aktuelles Beispiel, das besonders geeignet ist, verschenktes Potenzial zu verdeutlichen, will ich Ihnen aber noch kurz mitteilen. Ich beobachte momentan Auf- und (leider) Untergang eines Unternehmers, der trotz einer wirklich revolutionären Produktidee im Bestattungswesen nicht Fuß fassen kann. Produkt und Kundenzielgruppe sind in der Idealkombination Produktvertrieb und Dienstleistung absolut prädestiniert für ein Franchise-System; aber derzeit ist noch nicht einmal ein Vertriebssystem vorhanden, das Marketing- und Werbungserfolge abschöpfen, geschweige denn Erträge generieren könnte, um weitere Umsatz fördernde Maßnahmen zu finanzieren. Stattdessen versucht dieser Unternehmer durch Kleinstgeschäft zu überleben.

Markt- und Produktkenntnis oder Dienstleistungs-Know-how, auf die sich ein Unternehmer mit 30-jähriger Berufserfahrung berufen kann oder technischer Produktvorsprung sind zwar von Vorteil, doch selbst mit Kapitalkraft gepaart ist beides oder eines allein nicht ausreichend, wie vorstehendes Beispiel illustriert. Neben gutem Produkt oder guter Dienstleistung und der Fachkenntnis des Unternehmers muss einem solchen System die maßgeschneiderte organisatorische Basis für jede Phase zugrunde liegen. Diese Grundlage muss in Zusammenarbeit mit sachkundigen Planern erarbeitet und die anschließende Umsetzung, die Aufbauphase und, soweit nötig, der Ausbau, von erfahrenen Strategen begleitet und gesteuert werden.

Sollten Sie bereits ein Franchise-System ins Leben gerufen haben, das sich trotz vielversprechender Anfangserfolge festgefahren hat, müssen entsprechende Maßnahmen geplant und ausgeführt werden, um die Ursachen des Entwicklungsstillstands aufzuheben und den Auf- und Ausbau wieder in Gang zu bringen und kontrolliert fortzusetzen.

Wohin soll's gehen?

Ob Sie Ihre Vertriebsmannschaft durch neue Impulse oder eine völlige Neuausrichtung effektiver machen, Ihr Unternehmen durch Ausweitung in neue Absatzmärkte fördern oder den Schritt vom Arbeitgeber einiger zum Franchisegeber vieler machen wollen - wir unterstützen Sie mit bodenständigem Know-how, langjähriger Erfahrung und der richtigen Dosis frischer, innovativer Ideen.

 

Alfred Kohlmann

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